数字化转型要落在实处 细数数字化误区

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如果人们对这些数字化误区有所认识，也许就不那么容易被一些吹嘘炒作所蛊惑，因为数字化转型要落在实处，势必要经历一个艰苦的过程。

误区1：每家公司都要进行数字化转型

事实：并非每一家公司、每一个流程、每一个业务模型都需要进行数字化转型。

数字化转型并不是简单的一次软件升级或供应链的优化。它更像是针对原本运行平稳的系统发起的一次数字化冲击。

举例来说，如果要对业务流程进行数字化改造，一项必要工作就是利用计算机工具对这些流程进行建模，然后在此基础上做创新及实证模拟。可考虑有助于业务流程建模和商业模拟的软件。

因此，业务流程的数字化转型第一步就是要对公司实际情况做认真评估，看能否通过数字模型来模拟流程中存在的细微差别。简单来说就是，我们公司能把现有流程做成数字模型吗？

许多公司实际上做不到这一点。当然这也不是什么罪过。不过这就意味着，想对所有业务流程都进行数字化改造不是轻而易举就能做到的。

记住，任何举措是否有成效，最终还是看市场份额、销售业绩和利润。这说明，即使有的公司可以把精细程度很高的流程做成数字模型，但从商业角度来看，数字化转型未必就是理想之选。（换句话说，就是做得到，不见得就赚得到）

此外，现有的制度、流程、模型、体系可能运行得还不错，如果还要花钱、花时间去做数字化转型，那岂不是很没有道理？

误区2：数字化转型利用的是新兴技术或颠覆性技术

事实：大多短期内的转型影响都来自“传统”的运营技术和战略性技术，而不是那些新兴技术或所谓的“颠覆性”技术。

绝大多数的转型影响来自已得到验证的运营技术（网络技术和数据库）和战略性技术（企业资源规划系统或客户关系管理系统）。根据我的经验，转型影响很少来自新兴技术（增强现实）或所谓的“颠覆性”技术（机器学习）。

这是什么原因呢？实际上许多业务流程或商业模式已经过时。举例来说，优步（Uber）和爱彼迎（Airbnb）一点点地取代了出租车和酒店。

虽然新兴技术帮助优步和爱彼迎获得了今天的市场地位，但它们最大的成功来源于对主流网络技术的应用，这些技术已经被消费者掌握，包括手机、移动终端上的应用，以及为快速交易、地理定位而优化的网站。

相对于刚刚出现的新技术，已经得到广泛利用的成熟技术更容易见成效。

尽管这一点显而易见，但遭到许多公司领袖的忽视。

误区3：赢利的公司最有可能推出成功的数字化转型项目

事实：如果单纯从员工、股东的财富创造角度来看，一家公司运行良好，那么推动关键转变的可能性其实不大。

公司在走下坡路的时候更有自我改造的积极性，原因可能只是想很快有所改变。成功的企业，特别是那些上市公司，对变革持谨慎态度也是情理之中。试想一下，有多少成功的公司在没有市场压力的情况下会真正改变他们的商业模式？

变革费钱耗时，拿捏不准，过程痛苦。提议变革的领导容易在内部争斗中成为众矢之的，当变革进展缓慢、磕磕碰碰时尤为明显。

不要去听那些商业畅销书作家、管理权威和付费午餐会特邀嘉宾的传经布道。在现实情况中，如果一家公司开始推行数字化转型，已经习惯待在组织舒适区里的人一定是抗拒变革的。这意味着转型努力处处受掣肘。

是的，一旦公司开始走下坡路，变革阻力可能很快消失。但是不到那一天，想要告诉人们去改变看似顺畅的制度流程是非常困难的。

哪种情况下对数字化转型的抗拒会最小？一种情况是公司的客户和现金在大量流失，还有一种情况是初创企业手里握着大把投资人的钱可以烧。

在后一种情况下，因为公司有钱，既有实力，也有理由承担风险，所以数字化转型才可以推下去。

误区4：我们应当抢在竞争对手之前颠覆整个行业

事实：市场上的领军企业长期以来商业模式已经固化，它们通常不会是颠覆性创新的领头羊。

尽管市场领军企业口头上说要承担起创新责任，颠覆所属行业，但通常情况下，它们不到利润下滑，公司股东疾呼变革时，是不会成为变革先锋的。

从历史上看，颠覆者通常都是草根初创者，他们大胆在传统行业下注，成功例子包括爱彼迎（酒店行业），优步和Lyft（交通运输），亚马逊（书店和零售），以及Netflix（娱乐）。

误区5：公司高管渴望数字化转型

事实：真正希望推动公司转型的高管为数不多，上市公司里更是少而又少。

数字化转型需要得到上级管理层强有力的支持。诚然，数字化转型这一概念可以一级级向上推销，但仅仅让上级领导接受是不够的。

数字化转型要想取得成功，必须得到高级管理层旗帜鲜明、持续可靠的支持。

恰恰是取得上级领导的支持（而且是公开的、稳固的、长时间不动摇的支持）比想象中要难很多。许多高管对冒险变革心存疑虑，担心这会影响到他们在公司里的地位。

还有数字化转型工作无比繁杂，尤其是在时间要拖很长的情况下，高管面临的挑战也不小。正如我们之前讨论的，如果现成的商业模式能持续为高管本人及公司股东创造财富，高管主动去改变现状的愿望其实并不强。

简而言之，在数字化转型这件事上，高管口头怎么说和事实上怎么做，可能存在不小差距。人们可以认为高管主要会从公司的长远利益出发来考虑问题，但他们的实际动机要复杂得多。

［本文作者斯蒂芬•安德廖勒（Stephen J. Andriole）是维拉诺瓦大学Thomas G. Labrecque商业技术教席教授。］